Действующая тендерная система ОАО «РЖД»зачастую делает для производителя невозможным прямой контакт с заказчиком

Многие компании хотели бы стать поставщиками услуг и продукции для ОАО «РЖД», однако действующая тендерная система зачастую делает для производителя невозможным прямой контакт с заказчиком. При этом значительные суммы оседают на промежуточных этапах благодаря наличию большого количества всевозможных субподрядчиков. О неудобствах продвижения продукции в такой системе рассуждает генеральный директор ООО "Сектор" Сергей Морозов.

- Сергей Семенович, конечно, тендерную систему не критиковал только ленивый, но тем не менее хотелось бы узнать Ваше мнение: насколько у разработчика технологий велики шансы стать поставщиком ОАО «РЖД» напрямую, без посредников?

- Для начала я предложил бы более точную формулировку: сегодня действует условно тендерная система, когда заранее известно, кто выиграет. Внедрение микропроцессорных технологий включает в себя большое количество работ: от выбора системы и утверждения задания на проектирование до ввода в эксплуатацию. Этапы строительства таких комплексных проектов по утвержденной документации включают строительно-монтажные работы, поставку специализированного и общетехнологического оборудования и материалов, пусконаладочные работы. На каждом из этих этапов - свой генподрядчик, который, как правило, имеет слабое представление о конечной цели и несет ответственность только за свой участок работ.

Результат - задействованы много организаций, но никто не отвечает за систему в целом. В этом неудобство и вообще нелепость такого тендерного принципа: фактически разработчики – производители технологий не могут выйти на конечный результат, на внедрение схем, потому что поставкой оборудования занимается один генподрядчик, монтажом устройств - второй, пусконаладкой - третий. А собственно разработчик имеет к этому лишь косвенное отношение, через контакт с различными субподрядными организациями. Большие суммы денег уходят на сторону, что вполне понятно: чем больше посредников, тем больше отчислений.

А ведь мы сами могли бы поставлять и делать систему под ключ. Такой опыт имеется: в ОАО «РЖД» была принята программа ресурсосбережения, где генподрядчиком выступал отраслевой центр внедрения. У них был достаточно лояльный генподрядный процент, и договор с нами заключался так: мы делаем все под ключ, а генподрядчик берет на себя финансово-организационные проблемы. Результат такой работы – кратчайшие сроки внедрения и наилучшее качество системы, постоянный авторский контроль на всех циклах ее функционирования.

- Видите альтернативу существующей системе?

- Да, раньше действовала более простая схема, я в свое время даже хотел выступить по этой теме на "ТрансЖАТе", но потом понял, что это достаточно бесполезно, потому что все решается на самом верхнем уровне, на уровне вице-президентов и президента ОАО "РЖД".

Строительство микропроцессорных систем ЖАТ – длительный процесс из-за больших циклов производства, значительного объема монтажных работ, которые “вынужденно” выполняются эксплутационным штатом, сложности пусконаладки. Выбор объектов строительства и определение генподрядчиков занимают больше времени, чем собственно сами работы. Отсюда - срывы графиков, постоянные гонки при сдаче в эксплуатацию объектов, ухудшение качества строительства и т.д.

После пуска в эксплуатацию любой объект, а в особенности – сложный, должен на протяжении достаточно длительного времени сопровождаться и обслуживаться разработчиками и проектной организацией. Только постоянное наращивание функциональных возможностей систем, их совершенствование и адаптация под нужды дороги, изменение технологии работы работников служб сделает экономически эффективным внедрение современных микропроцессорных систем ЖАТ.

Выбор единого генподрядчика для обеспечения всех этапов работ от проектирования до сдачи в эксплуатацию – один из путей экономии времени и денег.

Еще один аспект, мешающий нормальной работе – порядок подписания договоров. Получается, что я прихожу в департамент технической политики РЖД и говорю: "У меня не подписан договор на НИОКР, а мы уже делаем эту работу, нужны основания для ее выполнения". Мне отвечают: "Ничего нельзя поменять, потому что для этого надо получить десять подписей на документе". Каждый департамент должен рассмотреть договор и каждому для этого требуется месяц, вот и получается: десять департаментов - десять месяцев. В результате договоры подписываются в октябре-ноябре. А сдать объект надо до конца года. А как работать, когда? Нам проще отказаться от НИОКРовских денег, потому что такие исследования невыгодны, тем более что их результат становится собственностью Российских железных дорог. Почему мы сейчас стараемся выкупить часть НИОКР? Потому что в рамках ОАО "РЖД" сопровождать и развивать продукцию очень сложно!

Подписание договоров - это только один аспект. А есть еще и другой момент: централизованный бюджет. Дороги – филиалы компании сегодня фактически не владеют деньгами. С одной стороны это правильно, обеспечивается единая техническая политика. Но все хорошо в меру, в том числе и централизация, потому что зачастую дорогам нужно одно, а им навязывают другое. Результат - дополнительные затраты и отсутствие необходимого эффекта.

- Разве нельзя решить такие вопросы на уровне начальника дороги?

- Конечно, можно, но не будешь же дергать руководителя по каждому вопросу! Как было раньше: пошли к НОДу или главному инженеру, тот подписал, вот и все. Речь ведь идет не о таких больших деньгах - что такое, например, пять миллионов для магистрали? Час работы! Но чтобы получить эти 5 млн рублей с самого верху, надо год проходить по разным кабинетам в центральном аппарате. Многие работы на местах делаются сегодня на свой страх и риск, потому что зачастую потребности почти невозможно реализовать на уровне РЖД.

- А что касается поставок оборудования?

- То же самое. Выигрывает генподрядчик, который думает только о том, как бы побыстрее закрыть заказ. Он не заинтересован в долговременной работе, а ведь цикл производства любого микропроцессорного оборудования - это от четырех месяцев до полугода. У нас есть свой склад, но номенклатура продукции очень широка и крайне трудно иметь постоянно всю ее в наличии. Я предлагал генподрядчикам вкладываться в будущее производство, чтобы обеспечить равномерную загрузку заводов и склада, но пока ни один не пошел навстречу. На нас выходят генподрядчики, поставляющие оборудование по цене в два раза выше нашей. При этом у них нет своего склада и они не хотят делать какие-либо вложения в долговременное сотрудничество. Это промежуточный пункт логистической цепочки, на котором остаются деньги.

Что касается поставок, там вообще очень забюрократизированная система. Один наш партнер как-то пробовал участвовать в тендере, и ему выставили условие: чтобы стать поставщиком продукции, надо изъять из своего оборота и на полгода заморозить в банке под гарантии 20 млн руб. Для небольших компаний это нереально. Могу привести другой пример, который меня просто шокировал. Было совещание поставщиков ОАО «РЖД» в Москве, и представители РЖД говорили: «У нас четкая тендерная система, все на законных основаниях, для всех возможности равны, хотите - участвуйте в тендере, для нас приоритетна российская продукция». Встает изготовитель подшипников и говорит: «У вас с Казахстаном заключен договор на поставку подшипников. Мы выпускаем такие же подшипники, а цена у нас ниже, очень хотели бы принять участие в тендере». На трибуне легкое замешательство: «В течение нескольких лет мы не можем проводить тендеры, потому что у нас долгосрочный договор с Казахстаном и мы обязаны покупать у них…» Без комментариев. Вот и весь тендер.

Беседовал Иван Денисенко

Источник http://rzd-partner.ru